“幸存者”易加油：它因何而生？同业因何而亡？ | 初心

加油O2O这块市场价值1.5万亿元的大蛋糕，仍然几乎完好无损地摆在那里。

过去数年内，不是没有人向它伸出过刀叉。入口级的支付宝、团购巨头美团都曾想要分一杯羹，却浅尝辄止，因为对于这个特殊的领域，他们固有的打开市场的方式已然不能奏效。2015年年末，最早进入加油O2O的三家企业之一的油通倒闭，据传老板跑路，到现在用户储值无法退还的问题还在纠缠不休。

▲ 易加油创始人、CEO苏曦。

几乎同一时间，另一家最早进入加油O2O的三家企业之一易加油，拿到了新一轮融资，估值近十亿元。显然在这个没有范本可遵循的领域，各家企业的命运并不一样，而决定彼此命运的是各家不同的打法。

那么，易加油有着怎样的打法使得它能够挨得住寒冬？这种不同的加油O2O打法，可否破解油品消费市场天然壁垒走得更远呢？

早在两年前，加油O2O仿佛一夜之间变得火热起来。

2014年中，几乎同一时间易加油、喂车车、油通作为最早进入加油O2O领域的公司先后起步。随后到了2015年3月，进入这一领域的企业数量已飚升至十位数，直到当年下半年才逐渐冷却下来。

油品消费行业做互联网，有它自己的特点，简单复制其他行业的O2O模式会遇到两个坎。

第一个坎是加油行为有着明显的地理属性。一般人常用的加油地点相对固定，例如家或者公司附近。与一间物美价廉的餐厅会吸引食客愿意从较远的地方赶来不同，一个加油APP可能会给车主一个诱人的折扣，但这个折扣所省下的钱，往往不足以让消费者绕一段路去更换油站，何况在机动车保有量巨大的一线城市，绕路的结果可能是遇到塞车等不确定因素。

▲ 易加油联合创始人、COO毕硕威。

这意味着，此时互联网加油类产品展现出来的调度能力比其他领域弱得多。同时亦间接地说明了，单纯靠补贴烧钱获取用户，在加油类产品上的效果将难以预估。

第二个坎是让成品油消费市场“看上去很美”的思想根源：“刚需”。因为是刚需，每个地区的加油量是相对恒定的，这跟所在区域的经济状况以及汽车保有量相关，也就是说，互联网此时在拉升总量上，也很难有发挥的余地。与之对比的是滴滴、Uber等互联网共享经济下催生的出行方式，彻底改变人们某一生活方式的应用，让出行领域从无到有并显著地增加了需求总量。

不能调整总量，油站凭什么主动拥抱互联网？不能轻易调度，增量的用户又从哪里来？这个万亿级的加油市场看上去再美，常规的互联网平台根本难以体现价值。这样下来最后只会剩下一件事情能使劲了，就是烧钱。

这样的形式下，第一个撑不住的就是油通。

2015年12月开始，陆续有消费者投诉，使用油通APP并充值，但最近到加油站却被告知不能使用，充值的余额也无法退回。甚至与之合作的油站，也无法跟油通取得联络，很多还存在双方有款项未结清的情况。

这里还有一个问题，就是很多早期进入市场的加油类APP，都一样具有虚拟充值油卡或团购加油之类的吸储功能，这是互联网加油领域中尤其是南方派代表易加油和喂车车一直有意不去触碰的。

▲ 互联网+加油的PEST分析。（信息来自易观智库）

按照苏曦的思路，易加油既然已经想到了这两个横亘在面前的坎，就应该直接对症下药。然而大部分公司走的路，跟餐饮团购模式区别不大，其中更多的公司产品只解决了一个移动支付的问题。易加油想做的，是切入油品产业链去。

其一是针对用户体验端切入，做用户体验的重塑。一旦目标设定为重塑用户体验，用苏曦的话讲基本上只剩下“逢山开路，遇水搭桥”，所以易加油从成立的第一天开始，就做硬件开发，将产品嵌入到油站的整个流程中去。

当然，仅仅关注用户体验还不足以成为爆发的动力。如果做产业互联网，一定要把需求端（用户）和服务端（油站）数据化，这也就涉及到另外一个很重要的切入点，即用户数据分析。

苏曦终于决定开始动一动口袋里的钱了。这块资本的“好钢”，被易加油用在了分析用户数据的刀刃上。这也是同类产品中，没有人做过的一件事。

易加油发现用户群里有一部分比较特别的用户。首先，他们在多个相距并不近的油站都出现过，这些车辆包括出租车、货车、专车等营运车辆。这种加油行为天然不怎么固定，或许存在着一定的被调度的可能。其次就是他们消费量级很大。

锁定了重点立足于营运车辆之后，要做的就是细分切片，逐个分析建模。营运车辆包括出租车、专车、货车。易加油一个一个地观察研究，发现每个细分领域行为差别都很大。

▲ 9个加油O2O公司的对比。

就这样按照细分的样本去做分析，让易加油得出的结论也更有指导决策的意义。怎样的优惠政策会具体影响到哪一类用户做决策；进站前的决策、进站之后的体验，通过分析就可以形成基础数据链，实现诸如错峰加油、合理调配等操作。

综合考虑用户和油站两端，易加油也有正在推进的新技术，例如车主的身份识别，通过射频和视频相结合等物联网技术，来实现智慧油站端。

可以看出，易加油并没有同大部分同类公司一样，简单地将大量的地推人员铺在大片的油站里，苏曦认为这是典型的模式问题。地推人数太多，在站内发展油站本身的客户成为用户，实质上没有给油站带来增量，这是基于没有看清问题本质而制定的无效策略。

易加油之所以在行业处于野蛮生长的混战时期，还能够稳稳当当拿融资，签下中石油的独家合作，无非是搞定油站端的增量和效率，手里拿着非显性营运车的用户资源，再加上一条专注加油这一场景的执着。

经过实践，在深圳一些核心的油站，易加油能够给其带来每日20%左右的销量增长。这样一来，易加油拿到的油站端主动出让的每升优惠是给到喂车车的2-3倍，缓解了烧钱获取用户的压力，竞争力显著上升。

而喂车车主要面向的是私家车主，相较于易加油主打的营运车辆，调度潜能显然较弱。车到加油更是如此，团队人数较去年骤减，原因就在于先前在没有找准拉升油站增量的方法时，都是自己掏钱来烧用户。

若不是在去年7月份，在整个加油O2O市场处于迅速起量的时期，易加油选择放缓脚步，不跟风烧用户，而是踏实做用户侧写，如今也做不到手握两端的资源。

▲ 易加油部分团队。

相较之下，喂车车现在新增了在线商城的产品线，行车记录仪、内饰等等来自第三方京东商城的产品链接，这似乎是一条难以超车的弯道。很简单，在加油的场景中，很难做到让用户在短短几分钟内打开APP，完成购买的决策。

类似汽车后市场苏曦也不是没想过。但这类项目由于很容易迅速进入到产品同质化和资本同质化。所以易加油一直遵循着这个产品思路：不做任何无法切入场景体验的产品。

正是由于油品上下游供需端存在可调配的空间，也就存在重新分配的可能。所以易加油将自己的核心发展指标设定为“油品消费流速”，凡是能够加速从成品油源头到油站再到消费者的油品消耗流速的努力才是核心着眼点。

简单地说，易加油能走出一条互联网+加油的新路，主要是手上握着上下游两端各自的痛点。无论是哪一端，一旦易加油促进了整个链条的流转速度、上下游产业链间的周转速度，在高利差的时候，这就是一个喜闻乐见的风口。加速整个流转必定能产生共赢，因此，这时易加油的切入就会是大家都乐意的。

▲ 易加油产品截图。

在商业上渐渐开始实现变现之后，一些附加的价值也开始显现。对于营运车辆来说，油价本身可以调整运力，因为这个群体的主要成本就是油。再加上近段时间货车数量开始流失，而货运恰恰是社会的基础运力，调节货运运力主要还是靠油。

通过跟平台端的合作，经过一段时间对加油行为的分析，来判断、调节针对不同类型车的油价，调度专车、快车、自营货车。营运车的油价一旦低到一定程度，所谓处于监管之外的“黑车”必然会想办法成为营运车，这就间接地为监管方提供了管理灰色地带的解决方案。

目前在战略布局上，苏曦计划先在珠三角铺开局面打磨模式，在此基础上计划今年开始进行全国布局。

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